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會小二創始人楊亮創業四年的心血和精華

作者:南京公司注冊 ID:715 / 打印

  

一、選方向:最好是你內生性的痛點  

創業之前,我是一個媒體人,在互聯網領域屬于比較典型的屌絲。BAT出來的朋友才是互聯網領域比較高大上的群體,無論是獲取資源還是經驗等各方面都豐富一些。媒體人創業的優勢在于,可能過去對于各種創業模式有比較清晰的了解,但缺點是有時候也容易淺嘗輒止。  

當時面臨的第一個問題,就是選方向的問題。選擇做會務這個方向時,我們公司已經創業有兩年時間。當時很大的愿景就是想往移動互聯網方向去,但卻一直沒找到特別好的方向。到2012年年底,我們又重新去看哪些領域還有空白。我記得當時看了一篇文章,講的是你如何選取一個idea,文章說,這個idea最好是一個你自己內生性的需求。因為我之前在財新工作,經常會涉及到做活動,無論是對內培訓,還是對外的市場或PR。當時就感覺找場地這件事情,本身是我自己的一個痛點。  

其實各種大大小小的公司做活動,首先需要解決的問題就是找場地。當時舉目望去,整個市場中大部分公司都是公關、廣告、傳統會務等,甚至旅行社都在提供這種服務,相對來講行業比較分散。而且由于過去技術能力不強,很多資源和數據沒有得到很好的積累,整個行業的效率也不高。所以我們就想,通過優化和改進效率,是不是能夠降低提供這項服務的成本,從而為用戶提供更方便的服務?  

因為其實互聯網創業,大方向就兩點,一是使信息本身更加對稱,二是使市場價格更加的低廉,讓利于用戶。于是我們開始朝這個方向摸索,第一步就是提供一個全國場地的探索引擎。當時招了大量等工作,最后提供了這樣一項服務。但是提供這項服務之后,我們又發現了更多問題。你試圖解決一個痛點的時候,你會發現接下來還有很多個痛點。  

我今天想講的,并不是專門只講會務或活動。因為如果一直把時間推移到今天,回頭再去看我們所做的摸索,就會發現各行各業其實都有著大致相同的方法,其實都是尋求到一個痛點,去解決這個痛點。然后把用戶和商戶這兩個要素,更好的融合到一起,來提供一個平臺。  

過去互聯網提供過很多這種平臺服務,但上一代互聯網提供的,更多是一種信息中介平臺。而當我們看整個互聯網趨勢,我們發現,信息中介平臺由于僅僅提供一些數據或信息,解決了信息不對稱的問題,卻還是沒能夠深度解決用戶本身需求的問題。這個時候,就是整個互聯網在朝著撮合式服務交易平臺的模式進行轉變的時刻。  

比如國外現在非常火Airbnb(旅行房屋租賃社區)的模式,其實就是在中間建立一套規則,把這套規則進行梳理,為交易雙方提供安全保障,提供整個更加流暢的交易環節。然后竭力提供各種各樣的服務,無論是通過自身提供,還是通過眾包的方式,把整個的交易鏈條變得無比的順滑。在這種情況下,他就提供了一種價值,提供了用戶本身的一種粘性。  

當然我們現在看,國內很多的O2O公司,都在朝垂直領域走。包括58同城上市之后,也在朝各個垂直方向走,往交易環節走。交易環節里水很深,我們剛剛在做這個方向時,也會有無從下手的感覺。所以你在做一個方向時,如何找到一個抓手,從這個抓手中抓住用戶需求的幾個關鍵點,根據這幾個關鍵點來梳理整個為用戶服務的流程,可能開始需要下很大的功夫。  

在這一點上,我覺得很多傳統行業的朋友其實有很大的機會,特別是跟線下結合的很緊的這些領域,因為他們做了那么多年,對于整個用戶需求有很深的了解。當然另一方面,我覺得其實任何一個其他行業的人去做一個方向的時候,機會還是蠻大的。因為各行各業都存在燈下黑的情況,在很多的情況下,經驗會變成負擔。他在解決一些用戶特定的需求方面,往往下不了狠手,不能夠真正的把用戶想解決的問題解決到位,或者存在一種慣性的思維。  

所以我們在選方向的時候,出發點就是選一個真正能對用戶產生價值的方向。至于怎么做,我覺得是下一步的問題。最后我們選了會小二這個方向,想的就是當時市場存在一個空白點。當前很多大公司已經被服務過度,他們對于這些agency(代理)和vendor(供應商)要求都非常高。所有agency都圍著大公司轉,那我們能不能做出一種模式來為中小客戶提供服務呢?因為他們最真切的需要節約成本,需要采購到低價的場地。但由于這個領域是一種低頻高額消費,所以他在議價等各個方面的能力都嚴重不足,尤其需要一些相對專業的引導,來幫助他們跳過很多坑,使這場活動效果變得更加可控。  

我們覺得這個領域可以試一試,因為畢竟存在這樣一種需求。但當時我們考慮最多的,是另外兩個問題:一是這些用戶是不是不愿付錢?二是服務這些用戶,利潤非常薄,能不能挺過最初最艱難的那段時間?后來我們覺得,既然要做的話,肯定要本著解決用戶需求這樣的一個目標,所以我們就朝這個方向去了。  

二、取模式:重度垂直模式是新趨勢  

目前為止,會小二提供的是怎樣一種模式呢?最簡單的一個模式,就是幫助用戶找場地,解決他最基本的需求。我們在找這個點的時候,一定是找他過去的痛點在哪里。過去我們做一個活動,你可能要在網上搜很多資料,要一家一家打電話查詢他有沒有這樣一個場所,要找到它的圖片,要劃定一個list,要比較至少三到五個場地,整個過程至少要一到兩周的時間去籌備。  

在這個過程中,到底能不能通過IT系統,提供便捷服務的模式呢?我們其實是可以幫他縮短時間、提升效率,并為他提供更低預算的。因為我們作為一個聚合了很多企業需求的平臺,我們能通過我們的系統和網絡,為他采購到更低價格的場地。這個需求肯定能解決一部分的問題,盡管對于整個行業來講,只是選取了一個小點。但這個點可以提供價值,我們就可以在這個基礎上進行深挖了。  

如果朝這個基礎進行深挖的話,除了提供信息服務本身之外,我們還需要提供更深度的線下服務,包括對客戶本身的支持等。這種時候,我們就開始考量,是做一個輕模式,還是做一個重模式?輕模式就是過去的信息傳輸平臺,通過整合信息加速給他報價等服務。但這就面臨一個問題,就是當你提供了一項服務之后,你會發現這項服務不能為他充分解決需求。結果就是你只能獲取用戶群中的一小部分,而大量的用戶還有著各種各樣的需求。不僅是會務行業,各行各業在服務客戶方面,都存在同樣問題。這種情況下,到底人工介入還是不介入,介入的話介入到多深,成為一個關鍵的環節。  

當時我們有比較簡單的評判標準,就是在做一個模式的時候,還是根據用戶的需求去走,用戶有需要,我們就去做。但其實我們也和一些做互聯網或投資的朋友聊過,那時大家都覺得,你這還是互聯網嗎?你是不是就變成會務公司了呀?你做的模式是不是太重了?你將來會不會遇到融資上的困難?諸如此類的問題,確實也有一些顧慮。但最后我們還是覺得,你出來做這樣一個模式,不去替用戶真正的解決需求,而僅僅考慮融資等其他方面的要素,是不是走偏了?所以我們還是比較鐵了心的要去解決這個問題,還是決定要往線下去走了。  

這樣埋頭做了半年之后,回過神來,突然發現最近一系列媒體,尤其是創業類媒體,開始報道一種所謂的重度垂直模式。他們幾乎無一例外的都往線下走了很多,都深度的去介入了交易。我們最初在嘗試的時候,并沒有這么多人提供這樣一種趨勢。可能后來大家開始總結之前所做探索的時候,發現在某些特定的領域中,往深了做,往重了做,一開始可能是難以避免的一個環節。  

當然,可能在任何一個互聯網的模式下,都不會有輕模式可能具備的這種顛覆性的能力。其實我覺得這里面關鍵性的有兩點,一是解決用戶需求的程度到底有多深,二是用戶的哪些需求應該被滿足,哪些需求可能會蔓延到其他領域里,引起其他創業方向的顛覆。所以在做這樣一個重模式的同時,我們也在看各種各樣的輕模式,到底有沒有更有效的方式。現在看了很長時間之后,我們發現,至少目前來看,這個重模式還是能夠在一定程度上去豎立一種門檻,包括服務客戶的深度,以及客戶對你的粘性等。  

三、冷啟動:唯一路徑是聚集人和資源  

我們在啟動市場的時候,也服務一些比較大的客戶,如騰訊、藍色光標等,這些客戶其實過去都是有很多供應商的。我們在為這些大公司提供服務時,他們一定會感覺到,我們的服務還是差強人意的,原因就在于我們提供的是一個比較簡單的標準化的服務。  

但是當這些服務提供到其他一些中小公司的時候,他們從過去沒有服務變成了有服務,別人幫他把很多的事情都提前辦好,只要他現場去進行一個簡單的穿針引線,他就能把這個活動做下來的時候,他就會感覺到很有價值,所以快速的形成了一些口碑。  

比如今年年初服務的一家公司,就給了我們很大的啟發。這是家做水產的食品公司,因為公司預算比較有限,年會一般都在餐廳里辦。后來他把這個需求發給我們的時候,我們就說,你這一萬多塊錢的預算,我們可以試試,看能不能放到星級酒店去辦。最后我們真的幫忙談到一家西直門附近、生意還不錯五星級酒店。  

這個會其實不是非常簡單,它包含60多人的自助餐,以及一些簡單的燈光和搭建。做這個活動的時候,我們的經驗還不是很豐富,做活動過程中跟進的也并不及時,只是把供應商給他傳了一下。當然這幾家供應商相對比較靠譜,我們以前也合作過。這個會是晚上22點到凌晨2點,時間上對酒店也不合適,因為需要在一天的工作后再去做這樣一個年會。但最后大會過程中,一晚上都沒電話,也沒來咨詢,也來投訴。后來我就慌了,問同事客人昨晚怎么樣了?是不是出問題了?同事說客人也沒理我們,我們也沒理客人。然后趕緊跟客戶打電話,客戶說沒事啊挺正常的,我們吃完了,鬧完了,就結束了。  

這樣一件很簡單的事情,其實還是告訴我們,過去做活動的領域當中,人們所設想的必不可少的很多環節,其實是可以變革的。有時你提供一個服務后,客人本身能提供后續的自助服務。因為過去中小公司這種會都是自己在做,只有大公司才特別的依賴于供應商的支持。所以在中小公司中,我們完全可以自己去搶這類的活動,這是這個case給我們的比較大的啟發。  

還有一個活動,也給我們挺大啟發。今年6月份我們做了拉卡拉的年初工作大會,因為拉卡拉本身是一個大公司,創始人孫陶然也是藍色光標早期的創始人之一,所以他們對活動的要求還是蠻高的。當然作為一個創業公司,他的核心訴求還是要價格低。他當時試用了我們的服務,以及其他供應商的服務,最后我們給他的價格,比他自己談的每間房還要低幾十塊錢,這樣總預算能節省幾萬到十萬,這個單子也就落到了我們身上。  

這讓我們看到,我們這種模式,對大中型的公司來說,由于能夠提供某些價值點,能夠更好把握住它的需求點,所以也能夠提供一定價值。這也是互聯網公司跟傳統公司的區別,就像媒體業,過去大家從采編、到發稿、到發行廣告等,做一個完整流程。今日頭條可能就做了其中的一個發行環節,就獲得空前的成功。很多互聯網模式其實是采取切片式的方式解決了某些關鍵點的需求。我們提供了一個關鍵點,就是價格低。  

當然這種價格低本身是一種積累起來的產物,從最早期我們的價格相對低,一直到現在可能有一半左右,能做到絕對低,這是一個市場深耕的一個過程。這個過程中,有個很多人都關心的關鍵點,就是你如何做冷啟動的,如何做kickoff。這塊來講,一旦介入到線下模式,比較重的話,確實需要很強的管理能力和個人能力的疊加。我覺得在當時可能唯一的路徑就是要聚合到足夠多的相對有實力的人,在那個特定的階段去進行冷啟動。比如我們初期聚焦了一個線下團隊去談酒店,那時候可能就是一家一家死磕了,這其中會有各種各樣的方法,需要不斷的復盤和總結。


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